27 mars 2020

Cinq leçons à tirer de l’adversité

Leagh Turner, présidente et chef de l’exploitation de Ceridian, nous fait part de sa vision de l’adversité comme vecteur d’occasions, et des cinq principales leçons qu’on peut en tirer pour perfectionner notre leadership pendant cette crise sans précédent.

Chaque fois que j’ai eu à me pencher rétrospectivement sur l’adversité, il m’est apparu qu’elle recelait toujours un bon côté insoupçonné. Je pouvais constater qu’il était possible de tirer le meilleur parti de la situation en continuant d’avancer et en surmontant la tempête. De mon point de vue, l’adversité nous offre un cadeau inouï : elle nous propulse plus loin qu’on aurait pu l’imaginer.

Partout dans le monde, les dirigeants en tous genres se heurtent à une situation anxiogène inédite. Je crois que nous pouvons dès à présent en tirer d’incroyables leçons qui nous permettront de perfectionner notre leadership, ne serait-ce qu’en trouvant une façon de composer avec une nouvelle réalité.

Développer son intelligence émotionnelle. Dans les périodes d’incertitude, alors que l’anxiété peut aisément plomber une organisation, il faut se rappeler que ce sont les êtres humains, et non le message, qui sont à la barre. Les dirigeants doivent avoir le courage d’avouer leurs propres préoccupations ou leur propre ignorance face à la situation, et travailler coude à coude avec leurs équipes pour trouver des solutions. La crise actuelle nous force à exercer notre intelligence émotionnelle et à aiguiser notre empathie. Apprendre à communiquer d’une façon éminemment humaine ne pourra qu’avoir une incidence bénéfique pour tous.

Développer une pensée rapide et précise. Toute crise nécessite une intervention rapide de la part des dirigeants. Jusqu’à présent, nous avions pu nous payer le luxe du temps. Ce n’est plus le cas. Partout dans le monde, la créativité rejaillit et les esprits s’affinent : il faut aller droit au but, se concentrer sur l’essentiel et mettre à l’avant-plan ce que notre auditoire a besoin de savoir, et non ce que nous voulons bien leur faire entendre, encore et encore.

Apprendre à s’endurcir. Tout plan de communications en temps de crise, aussi parachevé soit‑il, est nécessairement mis en œuvre pour la première fois. Les critiques ne se feront pas attendre, pas plus que les détracteurs. Votre message ne passera pas toujours comme vous l’espériez, et certains vous le feront savoir sans ménagement. Soyez à l’écoute. Ayez l’humilité qu’il faut pour voir dans chaque critique une occasion de vous améliorer, même si ce n’est pas toujours évident à première vue. Prenez également la peine de creuser un peu plus loin. Vous constaterez alors que derrière chaque critique se cache une préoccupation purement humaine.

Mettre à l’épreuve les plans d’urgence. Les dirigeants doivent par-dessus tout assurer la continuité des activités, tant pour leurs équipes que pour leurs clients et tous ceux qui ont besoin d’un partenaire pour continuer d’avancer. Actuellement, ils sont à définir les limites, à établir ce qui peut être ajusté et à déterminer quels éléments pourraient servir à l’organisation d’une manière inattendue. Ultimement, il ne faut pas oublier que vos plans d’urgence ont été conçus pour être mis à l’épreuve, puis bonifiés.

Prendre rapidement des décisions éthiques délicates. Dans les périodes difficiles, l’orgueil, l’arrogance et les jeux de pouvoir n’ont plus leur place – ils ne font que ralentir, voire compromettre l’harmonisation des objectifs et l’innovation, en plus de détourner inutilement l’attention. Qu’il s’agisse de décisions touchant les équipes, les activités de l’organisation ou les clients, nous devons tous apprendre à cibler les éléments les plus importants. Les choix que nous faisons maintenant en disent long sur les dirigeants que nous sommes, sur nos équipes et sur nos organisations. Soyez attentif.

Voici enfin une dernière leçon que nous enseigne l’adversité : si nous en décidons ainsi, chacun peut apprendre à affirmer son leadership.

Ces leçons, lorsque nous en sommes conscients, peuvent nous aider à surmonter la tempête. Elles offrent également à toute personne au sein d’une organisation, quels que soient le poste qu’elle occupe ou la taille, le secteur d’activité et le lieu géographique de son entreprise, de développer une meilleure façon de travailler. Et le plus beau dans tout ça, c’est que nous y arriverons tous ensemble.

Leagh Turner

Présidente de Ceridian, Mme Turner est responsable de la génération de revenus à l’échelle mondiale et de la direction des opérations quotidiennes. Elle supervise également la stratégie de mise en marché de l’entreprise ainsi que ses activités sur le terrain. Mme Turner défend ardemment la place des femmes aux postes de direction, et elle a été reconnue comme l’une des 100 Canadiennes les plus influentes par le Women’s Executive Network en 2016.

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